Les décisions d’envergure échouent plus souvent à l’évaluation qu’à l’exécution
Les organisations s’engagent dans une transaction, un marché ou une restructuration sur la foi d’un portrait qui n’a jamais été mis à l’épreuve. Ce portrait se construit à partir de ce que l’on croit déjà à l’interne, d’une information incomplète, et sous un échéancier qui dissuade quiconque de vérifier si la prémisse tient toujours.
Lorsque l’écart entre le portrait et la réalité devient visible, l’engagement est pris et les options se sont refermées.
Approvia existe pour éprouver la prémisse avant l’engagement, et pour accompagner l’exécution lorsque la situation l’exige.
Établir ce qui est réellement avéré, le distinguer de ce qui est présumé, et le dire clairement à la personne qui doit trancher.
Chaque mandat commence par une évaluation
La suite dépend de ce qu’elle révèle. Chaque mandat est accepté avec discernement, tant à l’égard des personnes concernées qu’à la nature du travail retenu.
Évaluation
Une lecture structurée de la réalité factuelle d’une organisation, d’un marché ou d’une occasion d’affaires. Lorsque le portrait tient, cela est dit clairement et le mandat peut s’arrêter là. Sinon, l’écart est nommé, de même que ce qu’il faudrait pour le combler.
Direction
Direction intérimaire et pilotage de programmes lorsque le travail importe davantage que l’organigramme. Mener un mandat défini jusqu’à son terme, ou occuper un poste le temps d’une transition.
Nouveaux marchés
Établir si l’occasion est réelle, avec qui s’associer, et comment structurer la relation. Au Canada et à l’international.
Transactions et capital
Ce qu’est réellement la transaction, ce que recherche véritablement la contrepartie, et ce qui suit la clôture. Soutien à la vérification diligente, structuration et conception organisationnelle après transaction.
Adam Kerdani, CD, MBA
Adam Kerdani est le dirigeant principal d’Approvia Solutions Inc. Il structure et évalue des transactions transfrontalières complexes, et conseille les conseils d’administration et les équipes de direction lors d’acquisitions, de décisions de capital et de périodes de changement institutionnel.
Son ancrage commercial se situe dans la banque d’investissement, l’immobilier commercial et la négociation de produits dérivés, dont une période à la tête de la structuration de transactions et de la conformité au sein d’une société de finance d’entreprise torontoise, où il a mené plus de quinze transactions simultanément. Depuis 2022, il conseille des entreprises privées et multinationales en matière de structure organisationnelle, de stratégie d’acquisition et de discipline du capital.
Auparavant, il a servi pendant quinze ans comme officier commissionné au sein des Forces armées canadiennes, d’abord comme officier de guerre navale, puis comme officier du renseignement de l’Armée de terre, où il appuyait la prise de décision et l’appréciation du risque auprès de commandants supérieurs. C’est de là que vient la discipline qui sous-tend le cabinet : formuler des conclusions défendables à partir d’informations incomplètes, pour des décideurs dont le coût de l’erreur est élevé. Il a reçu la Mention élogieuse du Chef d’état-major de la Défense pour son leadership en déploiement au sein de la Force opérationnelle au Niger.
Il siège au conseil d’administration et agit à titre de trésorier du Veteran Business Network Institute, en plus de faire partie du comité des finances du Club Rideau à Ottawa, et a siégé aux conseils de deux plateformes d’acquisition américaines du secteur de la santé. Titulaire d’un MBA avec mention d’excellence de HEC Montréal, il complète actuellement le programme de perfectionnement des administrateurs IAS-Rotman et a obtenu des certificats de perfectionnement des cadres à la Saïd Business School de l’Université d’Oxford ainsi qu’à la Stern School of Business de l’Université de New York. Il a grandi entre le Canada, l’Arabie saoudite et l’Égypte, travaille en anglais et en français et possède des notions de conversation en arabe et en italien.
Il est également le dirigeant principal d’Accendev Inc., une société de portefeuille privée par l’entremise de laquelle il acquiert et détient des entreprises en exploitation.
Travaux récents
Le nom des clients n’est pas publié et les mandats sont décrits à un niveau qui ne permet pas de les identifier. Chacun a été réalisé au sein d’une petite équipe de conseil ; ce qui suit décrit la contribution propre d’Approvia.
Responsabilisation opérationnelle dans un réseau d’usines
Un groupe industriel exploitant plusieurs usines de production et de transformation en Amérique du Nord manquait ses délais de livraison et voyait ses marges s’éroder malgré une demande stable. La responsabilité entre trois départements clés n’était pas définie, le cadre de contrôle de la qualité ne fonctionnait plus comme prévu, et les mêmes erreurs opérationnelles se répétaient.
Mandat réalisé au sein d’une petite équipe de conseil, avec la responsabilité de l’analyse et de la formulation des recommandations dans le cadre d’une évaluation opérationnelle accélérée. Travail mené à partir de l’ensemble des entretiens, soit dix-huit entrevues couvrant la production, les opérations commerciales et les ventes, ainsi que des structures et des liens hiérarchiques existants. L’analyse a établi où la responsabilité demeurait indéfinie entre les trois départements, et où les gestes posés par certains perturbaient la production en aval sans que quiconque en amont ne le sache. Recommandations formulées en conséquence : redéfinition des frontières de rôles et refonte du cadre de contrôle de la qualité.
Les constats ont été présentés et travaillés avec les équipes du client lors d’une séance d’alignement animée, et les frontières et le cadre recommandés ont été adoptés. Les retards de production et les erreurs évitables ont diminué de façon mesurable dans les trente jours suivant cette séance. L’unité d’affaires a fait état de marges améliorées au semestre suivant.
Structure régionale à la suite d’acquisitions multiples
Un groupe industriel multinational avait réalisé une série d’acquisitions importantes combinant un actif de production en amont et un réseau de distribution en aval dans une même région. L’intégration était au point mort. La direction régionale travaillait en vase clos par rapport aux centres fonctionnels du groupe, et une étendue des responsabilités devenue trop large retardait les décisions sur un projet d’investissement majeur.
Mandat réalisé au sein d’une petite équipe de conseil, avec la responsabilité de l’analyse et de la formulation des recommandations dans le cadre d’une évaluation organisationnelle de l’activité régionale. Travail mené à partir de l’ensemble des entretiens, soit treize entrevues auprès de personnes clés de la région, ainsi que des structures et des liens hiérarchiques existants. L’analyse a établi où les transferts en ingénierie achoppaient, et pourquoi les modèles structurels centralisés alors envisagés ne convenaient pas aux réalités locales. Recommandation formulée : une matrice à double rattachement conciliant l’expertise fonctionnelle mondiale en ingénierie et en approvisionnement avec l’agilité commerciale locale.
Le client a adopté la structure matricielle. Le processus décisionnel entourant le projet d’investissement a été débloqué et le projet est allé de l’avant.
D’autres mandats comprennent de multiples alignements d’équipes régionales pour un groupe chimique multinational, l’évaluation structurée de cadres supérieurs et la production des rapports afférents, ainsi que des mandats continus de développement organisationnel.
Trois types de décideurs
Propriétaires et fondateurs
Confrontés à une transaction, une succession, une expansion ou un changement structurel dans une entreprise qu’ils ont bâtie, et souhaitant une lecture indépendante de ceux qui devront l’exécuter.
Conseils et investisseurs
Ayant besoin d’un jugement indépendant sur une proposition, un marché ou un dossier de direction, distinct de l’analyse préparée par la partie qui le porte.
Équipes de direction
Portant un mandat qui excède la capacité actuelle, ou ayant besoin de quelqu’un pour occuper un poste et mener le travail à terme.
Structurées clairement, et énoncées d’emblée
Portée
Un mandat défini, avec un livrable précis et une date de fin, ou une relation-conseil continue. Les mandats de direction intérimaire et de pilotage de programmes sont délimités par le travail plutôt que par le calendrier.
Honoraires
Un forfait pour une portée définie, ou des honoraires mensuels pour un travail continu. Lorsque le mandat le justifie, une portion peut prendre la forme d’une participation au succès ou au capital, convenue par écrit dès le départ plutôt que négociée par la suite.
Confidentialité
Les mandats, les identités et tout ce qui est partagé en cours de route ne sont pas rendus publics. Une entente de confidentialité peut être conclue avant la divulgation de tout renseignement confidentiel.
Indépendance
Approvia n’accepte pas de mandat lorsqu’un intérêt existant compromettrait le jugement qui fait l’objet du mandat. En cas de conflit, celui-ci est divulgué dès le départ et le mandat est refusé s’il ne peut être géré.
Le travail est accepté à la condition que la conclusion ne soit pas convenue d’avance. Une évaluation incapable de livrer une réponse dérangeante ne vaut pas la peine d’être commandée.
Amorcer une conversation
Les demandes sont reçues directement par Adam Kerdani, traitées avec discrétion et suivies d’une réponse réfléchie.
Approvia Solutions Inc. · 150, rue Elgin, bureau 1000 · Ottawa (Ontario) K2P 1L4 · Canada